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後來 ，案例現場存在幾種典型的机加浪費 ，雖然通過精益生產項目使得效率提升 ，车间區域劃分不合理 ，益改沒有發現深層的善项問題） ，製定了比賽規則及獎勵方案 ，第章的精現場5S做的案例不好 ，結果一根臂架加工時間縮短到兩個小時（原來5小時） ，机加利用ECRS原則 ，開展員工培訓與考核 ，鏜孔是為了將臂架與臂架進行鏈接時，
機加車間的一台雙麵鏜床要八百多萬，負責大型臂架的劃線及鏜孔 ，解決了一些問題 ，更高效的完成生產任務，大型臂架的鏜孔（包括粗鏜 、後麵每天效率高了 ，自主改善提升效率才對 ，中期 、減少了車間場地麵積占用，造成了員工沒有多勞多得的快感 ，從而導致生產效率低 ，開展機加車間的精益生產項目推進；機加車間當時占地有八九千平米，產能提不上來 。導致行車路線交叉 ，
項目背景 ，但實際每天的產出並不理想 ，節省了兩台雙麵鏜的請購，閥塊的數控加工以及其他一些零部件的數控加工 ，工時要貼合實際進行調整 ，為什麽項目進入之後還有那麽大的改善空間 ？
這裏麵存在了計件工時的合理性問題，倒角等工序） ，但是核心問題當時並沒有發現或者發現了但是並沒有解決（也是項目推動前期對公司整體運營了解不夠 ，刮麵、便於尋找拿取；
SMED ：將線內線外工作內容進行區分 ，員工經常去尋找工具浪費時間 。工具未形成目視化管理，不同人的熟練程度是不同的 ，導致了公司整體運營效率的降低 ！也是項目結束一兩年之後 ，形成統一的作業方法 ，另外 ，調入營運部做運營管理時發現 ，
這個項目結束後，
後麵會談到計時計件工資管理改革的話題 。建立標準化作業文件進行固化 ，了解產品的加工工藝流程 ，對後期臂架展開及順利運行至關重要 。
通過調研識別出了浪費的存在，目視化管理，開展了為期兩周的數據采集，包括如下 ：
目視化管理 ：所有工具形成定點放置，待檢區 、人在工作的時候 ，效率提升一倍 。應該刺激員工更高的積極性 ，
開展技能比武：形成標準化作業之後 ，
2011年下半年，心中就有了不平 ，但員工不這麽認為 ，被指派作為項目負責人 ，消耗的時間，當初機加車間屬於計件製 ，精度很重要 。每個工序的作業內容 ，後麵就是整個車間的5S管理提升及項目總結驗收及匯報 。帶來了較大的經濟效應 。政策麵的影響 ，其中，提升作業一致性和產品質量 。通過項目運營 ，項目組進入之後 ，減少了返工帶來的不良浪費 。人員的分工及配合等等。同一個人在做產品的初期 、對應的給出了改善措施 ，
通過調查發下，假設開始加工一根臂架可以賺兩百 ，開展了一次技能比武比賽 ，一根臂架的加工實際要5個小時 。提高工作效率 。等待 、存在搬運浪費和等待浪費等 。銷軸的順利接入 ，加工一根臂架卻隻能賺一百時，動作等 ，機加車間的精益項目基本告一段落 ，按道理應該員工有很大的積極性自主思考 ，精鏜、
標準化作業 ：根據ECRS原則形成的作業步驟 ，待加工區等存在交叉 ，公司運營管理的影響 ，
